한국은 이미 지난 2000년 고령화 사회에 진입하였고, 2018년 고령사회 진입을 앞두고 있다. 중소기업 경영자의 평균 연령도 1993년 48.2세에서 2004년 52.7세로 증가하였다. 2005년 말 60세 이상 고령 CEO 기업 비중이 14.5%로 10년 전에 비해 3%나 높아졌다.

이러한 고령화 추세는 대부분이 가족기업 형태인 우리나라 중소기업 현실에서 승계 문제가 피할 수 없는 주된 경영과제가 될 것임을 의미하고, 국가적 차원에서는 기업의 승계문제에 대해 사회적 합의를 이끌어내고 관련 제도를 정비하는 등 정부차원의 관심과 대응이 필요한 시점임을 보여준다.

기업승계에 대해 사회 일각에서는 이를 부당한 부의 대물림으로 보는 시각이 있는 것도 사실지만, 이제는 중소기업의 승계 문제를 부의 대물림 차원이 아닌 기업의 경쟁력 강화, 고용안정 및 창출, 경영기법 등 사회적 자산의 전수 차원에서 바라보는 사회적 인식의 전환이 필요하다.

경제의 안정적 성장, 기업의 지속적 성장을 위한 환경 조성을 위해 승계친화적인 조세체계의 구축이 필요하다. 즉, 기업 재산의 상속에 대해서는 상속과세로 인하여 기업 활동에 지장이 생기지 않는 방향으로 개선할 필요가 있다. 다행히 최근 정부는 이와 같은 환경변화에 부응하여, 가업승계를 원활하게 할 수 있도록 세제지원을 확대하는 상증세법 개정안을 발표하였다. 개정안의 실효성을 높이기 위하여 보완이 필요한 몇 가지 사항을 제안한다. 가업상속요건 중 피상속인 및 상속인의 자격요건 완화, 주식 사전상속제도에서 상속인 다수인 인정, 사후관리 규정중 지분율유지, 종업원수 유지 등 조항의 보완을 제안한다. 또한 고려할 만한 신규제도로써 중소기업 상속재산 할인평가제도, 가업승계 성과에 따른 상속과세 감면제도, 최고세율구간 조정 등을 제안한다.

본 발표에서는 가족기업들이 가지는 독특한 특성의 이해와 가족기업들이 당면하게 될 여러 이슈들에 대한 이해를 바탕으로 "지속적으로 성장할 수 있는 가족기업이 되기 위해 어떻게 자원을 개발할 것인가"에 대한 통합 프레임워크를 제시하고자 한다. 본 연구의 연구 프레임워크의 기반은 가족기업의 독특한 자원이라고 할 수 있는 Familiness (Hebbershon and Williams, 1999)와 오랫동안 지속하면서 성장을 거둔 기업들의 핵심 특성이 무엇인가 하는 것에 두고 있다(Miller and Le Breton Miller, 2004).

가족기업이 높은 성과를 내면서 장수할 수 있도록 하기 위해서는 다음과 같은 정책이 뒷받침 되어야 할 것이다.

▸Promote Continuity through Physical Capital Resources
▸Promote Courageous Leadership (Command) through Human Capital Resources
▸Promote Community Relationships through Organizational Resources
▸Promote greater Connection through Process Resources.

Wal-Mart, Fidelity, Cargill, Michelin 등 해당산업에서 세계시장을 지배하고 있는 기업들에 대한 많은 연구가 있어 왔으나, 이러한 기업들이 가족기업이며, 가족기업으로 성공을 했다는 것은 간과되어 왔다.
본 연구에서는Hallmark, Timken, L.L.Bean, the New York Times Company, IKEA 등을 포함한 40개의 가족기업을 대상으로 기업들의 성공적인 전략과 management practice를 파악하였다.

여러 해 동안 그 기업들을 심층 인터뷰하고 조사하여 다음과 같은 성공한 가족 기업들의 특성을 파악하여 제시하였다.

▸Take command: 주주들에게 경영을 대리하는 하인으로서가 아니라 자유로운 의사결정을 하고 주도권을 갖은 대리인으로서 행동한다.

▸Ensure Continuity: 단기 수익을 얻기 위한 전략수행이 아니라 장기적인 관점에서 미션을 달성하고자 행동한다.

▸Create a Community: 거래관계로 관계를 유지하는 것이 아니라 함께 성장하고 발전하는 집단주의 성향을 강조하며 외부의 커뮤니티와 함께 성장한다.

▸Build connections: 외부 관계자들과 단일성의 거래가 아니라 이기심 없는 거래관계를 유지한다.

경영승계 문제가 중소기업의 현안과제로 부상하고 있다. 중소기업 경영자 중 60세 이상 고령자의 비중이 높아지고 있으며, 평생 동안 일구어 온 기업을 차세대 경영자에게 물려주기 위한 대비책 마련에 부심하는 CEO가 빠르게 증가하고 있다.
하지만 과도한 상속‧증여세 문제와 승계전략 및 준비부족 등으로 인해 중소기업의 경영승계가 원활하게 이뤄지지 못하고 있는 상황이다. 기은경제연구소가 최근에 조사한 바에 따르면, 경영승계 과정에서의 주된 애로사항으로 상속‧증여세 등 과중한 조세부담, 후계자 경영능력에 대한 불확신과 경영승계 절차상의 까다로움, 후계자 양성과정 부재 등을 지적하고 있다.
경영승계가 제때에 이루어지지 않으면 경쟁력이 약화되어 기업이 장수하지 못하고 단명하는 경향을 보이게 된다. 우리나라 중소기업의 평균연령은 10.6년으로 매우 짧은 수준이며, 20년 이상 지속되는 중소기업의 비율이 12.6%에 불과하다. 세계적인 장수기업들의 대부분이 경영승계 기업으로 나타나고 있는 것과는 대비된다고 할 것이다.
경영승계가 원활하지 못해 폐업으로 이어질 경우에는 기업 내부에 축적된 기술과 경영 노하우 등 소중한 무형자산이 소멸되고 일자리와 생산설비 등이 상실되어 국가경제에도 적지 않은 손실을 초래하게 된다.
산업화의 역사가 우리보다 앞선 선진국에서는‘경영승계의 원활화가 국민경제의 안정 성장과 고용유지, 그리고 중소기업 경쟁력 제고를 위해 매우 중요하다’는 인식하에 상속세제와 후계자 양성 등에 관한 획기적인 정책변화를 시도하고 있다. 그러나 우리나라의 경우, 산업화의 역사도 일천할 뿐 아니라 경영승계에 대한 부정적 인식 등으로 인해 특별한 지원제도가 마련되지 못했다.
중소기업의 경제‧사회적 비중과 역할의 중요성, 그리고 기업의 사회적 가치 등을 고려할 때 경영승계에 대한 새로운 접근을 시도할 필요성이 크다고 할 것이다.
성공적인 경영승계는 경쟁력 있는 장수기업으로 가는 첫걸음이라는 점에서도 매우 중요하다. 중소기업의 지속적인 성장과 이를 통한 국민경제의 성장 동력 회복이라는 차원에서 경영승계 문제의 중요성을 새롭게 인식해야 할 것이다.
기업경영에 있어서 승계는 기업의 성패를 좌우하는 최고 경영자의 자리를 넘겨주고 받는 핵심 경영활동에 속한다. 창업을 촉진하기 위한 노력도 중요하지만, 창업 이후 온갖 정성과 자원을 투자하여 일구어 놓은 기업의 유지 및 지속성장을 가능케 하는 경영승계 또한 매우 중요한 경영과제에 해당된다.
경영승계를 잘 이끌어 내는 비결은 미리 준비하고, 실행상의 잘못을 줄이면 된다. 경영승계를 원활히 하기 위해서는 중소기업경영자가 경영승계의 중요성을 인식하고 충분한 시간을 갖고 계획을 수립할 필요가 있다. 성공적인 승계 계획은 단기간에 손쉽게 이루어지는 것이 아니라 시간을 갖고 치밀한 준비의 과정이 필요하다.
그 다음으로 승계과정에서의 위험요인에 대한 체계적 관리가 요구된다. 기업 내외부적으로 통제체계가 확립되어 있지 않은 상태에서 승계시 경영 불안정을 초래할 수 있다. 거래처 이탈, 금융기관의 신용도 평가에도 부정적인 영향을 미칠 가능성이 잇다. 가족간 상속재산의 명확한 배분 미흡으로 재산 및 경영권 분쟁 발생 우려도 있다. 후계자가 부친의 사업승계 자체를 거부하는 경우도 있을 수 있다.
단계적 후계자 육성 프로그램을 수립해야 한다. 승계자는 장기간에 걸친 과정을 통해 육성되는 것이다. 우수한 자질과 능력을 갖춘 후계자를 양성하여 경영승계에 미리 대비할 수 있도록 다양한 교육프로그램을 개발하여 운영할 필요가 있다.
후계자에게 경영노하우를 전수하는 게 중요하다. 현장중심경영을 통해 경영일선의 문제점을 느끼고 대처하는 지식과 지혜를 획득토록 해야 한다.
전문가 조언 및 컨설팅도 중요하다. 성공적인 경영승계를 위해서는 기업진단, 후계자 선정 등 계획수립에서 승계 사후관리까지 체계적인 전문가 조언 및 컨설팅이 필요하다.
마지막으로 창업세대 CEO의 확고한 의지가 중요하다. 중소기업 CEO들은 경영승계의 중요성은 인식하고 있지만, 승계 실행에 대한 의지가 부족하여 사전에 준비도 하지 않는 경우가 많다. 자신의 은퇴계획을 잘 세우고, 승계 뒤에는 한발 물러서 지켜보는 전략이 바람직하다.
21세기 글로벌화·지식정보화 시대를 이끌어갈 우리 경제의 든든한 기둥이자 희망인 중소기업의 지속적인 성장을 위해 중소기업 대표자는 물론 정부 및 유관기관과 금융기관 등이 성공적인 경영승계에 관심을 갖고 실질적인 대책 마련에 힘을 써야 할 때다.

가족기업은 기업이 크냐 작냐 하는 것으로 정의 내려질 수 없으며, 기업이 운영하고 있는 비즈니스에 가족이 관련되어 있느냐 하는 것으로 정의 되어야 한다. 본 연구에서 가족 기업이라 함은 가족이 사업의 전략적 방향을 결정하고, 효과적으로 통제하고 있으며, 가족이 사업을 통해 부의 창출 및 가족기업의 정체성 확보에 많은 기여를 하고 있는 경우를 말한다.

이러한 가족기업의 정의를 사용하였을 때, 미국 내의 가족기업은 GDP의 약 57%를 차지하고 있으며, 세계전체로 보았을 때 가족기업을 통한 고용창출은 약 45% ~ 80% 정도인 것으로 나타나고 있다.

그러나 이러한 가족기업이 3세대까지 생존한 경우는 약 3% 정도밖에 지나지 않으며, 미국 뿐만 아니라 다른 여러 나라도 약 3% 수준인 것으로 파악이 되었다. 이렇게 가족기업이 생존하기 어려운 이유는 일반적으로 다른 기업들이 갖고 있는 사업관련 이슈와 더불어 가족기업만이 갖고 있는 여러 가지 해결해야 할 문제를 갖고 있기 때문이다.

지난 20년 동안 나와 여러 연구자들은 가족기업의 성공에 대해 많은 연구를 수행해 왔으며, 수많은 연구를 통해 얻은 것은 첫째, 가족 결속력 (family unity)는 기업의 성과와 매우 높은 관련성을 갖는다는 것이다. 그리고 둘째로는 기업의 성공적인 승계(succession)의 여부가 가족기업의 성과와 생존에 매우 높은 영향을 미친다는 것이다.

다시 말해, 가족 결속력 (family unity)은 가족기업의 성공에 매우 핵심적인 요소이며 이를 달성하기 위해서는 가족기업이 유연성을 가지고 빠른 의사결정을 할 수 있는 공통의 가치관 및 시스템을 구축해야 한다. 또한 승계라는 일은 매우 복잡하고 어려울지라도 가족기업의 성공을 위해서 반드시 필요한 일이므로 성공적인 승계를 위해 가족기업이 노력해야 한다는 것이다.